多家房企進行戰(zhàn)略精簡 迎來債務集中到期高峰

自“三條紅線”實施以來，房地產行業(yè)進入管理紅利時代，房企紛紛對其組織架構進行調整，裂變與合并是重點調整方向，核心是向管理要效益，實現(xiàn)區(qū)域深耕。

今年三季度以來，多家房企再次掀起組織架構精簡熱潮，包含事業(yè)部整合、區(qū)域公司合并、撤銷部分區(qū)域公司等。業(yè)內人士表示，房地產市場持續(xù)放緩已接近半年時間，政策端不斷釋放積極信號，窗口期下房企戰(zhàn)略精簡是主動應對市場變化的必要舉措。同時，也是緩解流動性壓力下，房企勒緊腰帶“過冬”的戰(zhàn)略選擇。

多家房企進行戰(zhàn)略精簡

據(jù)克而瑞不完全統(tǒng)計，自7月以來已有8家品牌房企進行不低于10次組織架構調整。其中，旭輝、綠城、龍湖等房企并非首次進行組織架構調整。從調整內容來看，本質是收縮、精簡戰(zhàn)略框架。

以旭輝為例，自2017年提出“區(qū)域集團化”戰(zhàn)略起，經(jīng)歷了組織架構從擴張到收縮的轉變。2019年確立“大平臺+小集團+項目集群”模式，管理權限下放至區(qū)域公司;2020年進行組織架構再調整;今年12月初，旭輝再次整合區(qū)域公司，控制合理的管理半徑，以更好地輸出“區(qū)域深耕”戰(zhàn)略。

綠城中國也曾于2019年實施架構精簡，日前將16家子公司整合縮減為11家，如今又進行二次區(qū)域整合升級。據(jù)悉，此次調整主要針對部分區(qū)域進行拆分、合并，同時在總部層面將一些重點業(yè)務做了劃歸整理。具體來看，在區(qū)域層面，拆分浙江區(qū)域為浙西區(qū)域、浙東區(qū)域;將海外公司與北方區(qū)域合署辦公;將西安城市公司設為計劃單列城市，負責陜西、山西、甘肅、寧夏等地投資拓展、項目管理;將安徽地區(qū)項目劃歸華東區(qū)域管理。對于此次調整，綠城中國認為，近幾年公司經(jīng)營管理穩(wěn)健，業(yè)務穩(wěn)步發(fā)展。為了高質量長期發(fā)展，綠城中國制定戰(zhàn)略2025，為未來5年發(fā)展布局，今年是戰(zhàn)略2025實施第一年。

房企組織架構調整的同時，均涉及人員配置精簡及戰(zhàn)略的聚焦。比如，弘陽地產在縮減合并區(qū)域的同時，涉及七大區(qū)域負責人和人員調整變動，中層員工則根據(jù)區(qū)域新的組織架構轉崗、更換城市或以個人意愿進行小比例調整，管理團隊更為精簡。新城控股也于12月初將住宅開發(fā)事業(yè)部和商業(yè)開發(fā)事業(yè)部進行大區(qū)合并，整合為10個大區(qū)，同時伴隨人員調整，事業(yè)部總部開啟縮編、轉崗和分流。

控制成本緩解流動性壓力

房企的組織架構，就好比軍隊作戰(zhàn)時的“陣型”，每家房企都有自己的陣法。但是實際上，本輪戰(zhàn)略精簡的大背景不容忽視。

2021年下半年以來，受政策調控及市場降溫影響，房企流動性承壓。首先，銷售端持續(xù)轉冷，百強房企操盤業(yè)績單月及累計同比持續(xù)下行;其次，預售監(jiān)管資金政策從嚴，房企回款速度放緩加劇資金鏈緊張;最后，“三條紅線”監(jiān)管持續(xù)，降杠桿壓力長期存在。

此外，房企迎來債務集中到期高峰。根據(jù)克而瑞監(jiān)測的98家樣本房企數(shù)據(jù)，2021年與2022年債務到期規(guī)模分別為約13.8萬億元和12.6萬億元，為近十年來的小高峰。其中，2022年1月到期債務規(guī)模約1793億元，為近期月度小高峰。同時，房企債務展期、違約等事件頻出，現(xiàn)金流動性壓力可見一斑。

易居(中國)控股有限公司CEO丁祖昱表示，在“三條紅線”、土地“兩集中”影響下，房企金融紅利和土地紅利逐步退去，行業(yè)進入管理紅利時代。在此背景下，精簡組織架構，適當縮短管理鏈條，合并部分區(qū)域、城市公司，剝離非必要業(yè)務，減少中間環(huán)節(jié)，提升管理效率，已成為“向管理要效益”的重要手段。而精簡架構有利于權力下放，增加區(qū)域部門的自主權與靈活度，而且整合相似職權部門有助于減少內耗。

另外，隨著政策窗口期來臨，房企通過戰(zhàn)略“瘦身”，得以趁機調整布局，推進區(qū)域深耕戰(zhàn)略，蓄勢待發(fā)迎接下一輪投拓。例如旭輝集團，一直以來堅持區(qū)域深耕戰(zhàn)略，多次調整優(yōu)化組織架構，控制管理半徑，以提高效能、更好地配合區(qū)域深耕落地。2021年上半年，旭輝顯著增加了長三角及環(huán)渤海地區(qū)的投資力度，新增土地建筑面積占比分別較2020年全提升16和15個百分點。

房企組織架構調整的另一重要抓手是平臺化發(fā)展，通過平臺賦能，在精簡、輕量化集團總部的同時，打通各事業(yè)部管理路徑，更高效地協(xié)調管理。同時從集團層面戰(zhàn)略性統(tǒng)籌各多元賽道戰(zhàn)略，實現(xiàn)資源配置優(yōu)化。比如龍湖成立了龍湖集團賦能平臺，定位于專家能力支持協(xié)同而非管控，實現(xiàn)組織扁平化、敏捷化。

未來行業(yè)人才格局或改變

機構精簡、組織架構調整下，必然有人才流動。隨著調控的深入，房地產業(yè)人才格局生變或將成事實。

記者了解到，在2016年、2017年乃至2018年，一些地產公司的城市總、區(qū)域總可以由一些四五十歲大專畢業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人擔任。但現(xiàn)在，區(qū)域總、城市總招收標準通常被設定在年齡在40歲之內，統(tǒng)招本科起步，211、985高校者優(yōu)先。2021年中期業(yè)績溝通會上，龍湖集團董事會主席吳亞軍就曾直言，管理層要進一步年輕化，以后會有更多的年輕人走向管理崗位和董事會。

有房企人力資源管理員告訴記者，在不斷收縮人員規(guī)模的同時，房企對各業(yè)務條線管理更加精細、謹慎。未來房企人才格局一定會更精簡，全面高薪的局面也將會改變。整體薪資降低，但高能力、高要求的高薪崗位仍會一直存在。

丁祖昱指出，需要注意的是，房企組織架構調整的同時，會面臨一系列的附帶問題。比如管理層的調整與變動，或面臨其管理團隊人員的連帶變動、人才流失;部分成員對公司組織架構調整目標不清晰，從而配合度不高;調整后面臨內部人員的統(tǒng)籌協(xié)調、外部各部門之間的銜接等幾大問題，妥善協(xié)調處理，對后續(xù)發(fā)展非常重要。

他建議，對于可能出現(xiàn)的問題，房企需自上而下信息同步，達到目標一致性，在此基礎上建立一套配合機制，包括明確制度、流程、激勵機制等，并在實施過程中不斷調整，以順暢組織架構調整過渡期。

關鍵詞： 房產企業(yè) 戰(zhàn)略精簡 債務集中到期 人才格局