宏昆酒店集團(tuán)葉漫青：穿越微利時代，區(qū)域酒管公司如何進(jìn)擊

OTA賺走了酒店的利潤，酒管公司賺走了酒店的利潤，最后只留下投資人碎了一地。

不少投資人反饋“想當(dāng)年我是躺著把錢賺了，現(xiàn)在跪著都難賺錢”。

2024年于所有行業(yè)而言都在“負(fù)重前行”——“三高”時代結(jié)束(高增長高收益高回報)，必須要降低預(yù)期去接受和擁抱“微利時代”的到來。

“表面看是大家賺錢更難了，之前很容易就能利潤翻倍，但是現(xiàn)在一不小心就會賠錢，于是會出現(xiàn)內(nèi)卷加劇的現(xiàn)象;對于企業(yè)來說，需要更加明確自己的戰(zhàn)略重心是什么，聚焦優(yōu)勢資源進(jìn)行布局，在決定性的領(lǐng)域取得勝利?！焙昀ゾ频昙瘓F(tuán)董事長兼CEO葉漫青認(rèn)為，酒店人需要清醒的意識到當(dāng)前處于經(jīng)濟(jì)下行周期，作為企業(yè)來講不是無所作為、而是大有可為，很多企業(yè)都是經(jīng)濟(jì)蕭條時期成長起來的。

盤點40多年漫長發(fā)展史，2018年之于中國酒店業(yè)早已不是“三高”時代，此時入局的葉漫青面對的是一片紅海。在紅海中搏殺，葉漫青把宏昆過往在湯泉等服務(wù)行業(yè)積累的連鎖經(jīng)驗復(fù)制到酒店業(yè)，也在同質(zhì)化競爭中發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會點;短短幾年間，把一家年輕的酒管公司帶起來并且干出業(yè)績和利潤。

因此，微利，于葉漫青而言，不是新挑戰(zhàn)、而是起點和常態(tài)。他已經(jīng)在穿越微利中，為宏昆酒店酒店集團(tuán)找到了“大有可為”的發(fā)展路徑。

　回歸大本營，深耕北京市場

做大做強(qiáng)，是企業(yè)發(fā)展的天然使命。

在中國酒店業(yè)連鎖化進(jìn)程中，一批頭部酒店集團(tuán)已經(jīng)率先突破區(qū)域限制，走向全國乃至全球市場，正在從“做大”到“做強(qiáng)”奮進(jìn);而更多的中小型或者后起之秀，在嘗試“走出去”之后，最終決定先成為“小而美”“小而強(qiáng)”、成為區(qū)域市場的領(lǐng)頭羊。

戰(zhàn)略取舍與戰(zhàn)略聚焦，決定了酒管公司的未來發(fā)展。邁點觀察發(fā)現(xiàn)，“謹(jǐn)慎地布局”，成為區(qū)域型酒管公司在微利時代的一致性選擇——規(guī)避掉因市場資源不足、管理半徑無法支撐等能力短板帶來的擴(kuò)張風(fēng)向、而是持續(xù)投入和收斂聚焦于企業(yè)總部所在的大本營市場。

作為一個土生土長的北京人，堅定看好北京市場，或許是葉漫青的一種情結(jié)，也是順理成章的事情;而在情結(jié)背后，他堅定地看好北京市場，更清楚宏昆在北京市場的長板優(yōu)勢——宏昆酒店集團(tuán)在北京服務(wù)業(yè)領(lǐng)域深耕30余年，在品牌知名度、資金、管理上都具有一定的競爭力;30余年的經(jīng)營積累讓宏昆擁有2000萬的會員基數(shù)為發(fā)展提供支撐，特別是同時在北京積累了大量會員，這也為門店提供了穩(wěn)定的輸客;很多集團(tuán)管理層都是北京人，對于北京的城市發(fā)展脈絡(luò)十分熟悉。因此，面對很多城市的酒店市場已經(jīng)飽和的行業(yè)現(xiàn)狀，他放棄撒豆為兵的擴(kuò)張模式，而是選擇戰(zhàn)略聚焦“充分利用北京市場優(yōu)勢，夯實各品牌在北京的影響力”。

邁點研究院《2024年京津冀酒店投資報告》顯示，過去三年京津冀地區(qū)酒店業(yè)連鎖化表現(xiàn)顯著，特別是北京酒店連鎖化率已經(jīng)遠(yuǎn)超全國平均水平，于2023年達(dá)到52.65%。

從品牌類型來看，京津冀地區(qū)的酒店品牌正在逐步發(fā)展，且地區(qū)差異較大——北京高端酒店市場較為成熟，吸引了京津冀地區(qū)最多的高端酒店入駐，且分布廣泛;河北省因京津冀一體化戰(zhàn)略迎來了發(fā)展機(jī)遇，擁有京津冀地區(qū)最多的經(jīng)濟(jì)型酒店。隨著更多品牌酒店的入駐和市場需求的進(jìn)一步釋放，預(yù)計京津冀地區(qū)的酒店市場將繼續(xù)朝著多樣化和高品質(zhì)的方向發(fā)展。

從品牌連鎖化來看，京津冀地區(qū)當(dāng)前市場競爭主要集中在經(jīng)濟(jì)型酒店和中端酒店，中高端及高端市場仍有較大的發(fā)展空間——微利時代，無論是消費平替還是投資回報更為理性，中高端酒店正成為當(dāng)前酒店投資與發(fā)展的主力賽道，此時猛攻北京市場仍然有很大的出圈機(jī)會。

“北京市場對很多投資人和品牌方來說，都是易守難攻之地、可望而不可即。除了一些強(qiáng)有力的一線頭部品牌，二三線品牌基本難以進(jìn)入。但是如果你細(xì)細(xì)去盤一盤，依然很發(fā)現(xiàn)很多實力雄厚的地頭蛇品牌?！庇芯频?span id="cdomxyj" class="keyword">投資人表示，北京市場很多時候要靠本地資源和本地經(jīng)驗運作來經(jīng)營酒店，如果想打一張安全牌的話，不妨考慮實力和能力都不錯的北京本地品牌。

“首先我們認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展要符合國家發(fā)展的大形勢，我們堅定看好文旅產(chǎn)業(yè)，同時堅定看好北京市場，因此我們也會在相應(yīng)的賽道持續(xù)投入資源，收斂聚焦。北京酒店市場雖競爭激烈但需求依然旺盛，需要‘集中兵力，各個擊破’，持續(xù)深耕?！比~漫青認(rèn)為，戰(zhàn)略聚焦不意味著放棄規(guī)模發(fā)展，宏昆酒店集團(tuán)在現(xiàn)階段要充分利用各種渠道和手段進(jìn)行規(guī)模的擴(kuò)張，形成良好的開發(fā)生態(tài)，快速提升各品牌在北京的市場占有率，進(jìn)而輻射全國。

圖片：朗麗茲酒店

從品牌矩陣來看，宏昆酒店集團(tuán)目前已形成涵蓋高端、中高端、中端及主題酒店等多元化酒店類型布局，并且已經(jīng)打造出朗麗茲這樣在北方市場具有號召力的品牌——這樣的品牌矩陣與當(dāng)前北京市場分類暗合，此時回歸聚焦北京市場，可謂是“正當(dāng)時”。

精細(xì)化運營破局，追求有質(zhì)量的增長

何為微利時代?

有人總結(jié)指出，"微利時代"是指在同一行業(yè)中，由于競爭激烈、市場飽和和其他因素，企業(yè)的利潤空間正在逐漸縮小，只能通過微薄的利潤來維持運營的時代——這是一個全球性的現(xiàn)象，不僅僅是中國。

以酒店業(yè)為例，2023年(疫情放開第一年)酒店行業(yè)都是信心滿滿，覺得兩三年回本是常態(tài)，是一個非常賺錢的行業(yè);那時候各酒店集團(tuán)和投資人都是膨脹的，現(xiàn)在行業(yè)回歸常態(tài)，甚至有很多陷阱，尤其是一些單體酒店扛不住就會虧損。目前的經(jīng)濟(jì)形勢下，對于一個成熟的商人，5-6年能回本就是一個好項目。

葉漫青認(rèn)為，酒店行業(yè)是一個很悠久的行業(yè)，它不會消失;但是對于投資回報率，大家要有清醒的認(rèn)知——酒店投資不像銀行理財，零存整取，它每天都有很好的現(xiàn)金流，如果每年都可以做到兩位數(shù)的增長，就是一個非常不錯的投資了。

圖片：漫曲酒店

微利時代要求企業(yè)必須更加注重效率、創(chuàng)新和差異化，以適應(yīng)更加激烈的競爭環(huán)境。邁點觀察發(fā)現(xiàn)，相較于創(chuàng)新，宏昆更注重效益和品牌，堅持長期主義，把戰(zhàn)略目標(biāo)定在了“有質(zhì)量的增長”。

一是，面對規(guī)模誘惑，始終堅持“開一家成一家”，不會為了規(guī)模而盲目擴(kuò)張，例如：選擇項目必須是優(yōu)中選優(yōu)，堅持“開一家成一家”的原則，堅持為投資人創(chuàng)造非凡盈利體驗;二是，面對簡單粗暴的價格戰(zhàn)或一味追求出租率的內(nèi)卷式經(jīng)營，制定符合企業(yè)基因和市場趨勢的準(zhǔn)確戰(zhàn)略定位以抵御風(fēng)險，以更好地獲利經(jīng)營，例如：酒店行業(yè)是一個微利行業(yè)，只有讓每一位顧客滿意，企業(yè)才可能獲得發(fā)展機(jī)會，宏昆要求酒店每天都要開展顧客評價分析會，尊重每一條用戶評價和反饋，最終用好的服務(wù)和產(chǎn)品為顧客創(chuàng)造非凡的住宿體驗。

圖片：朗麗茲酒店客房

基于“有質(zhì)量的增長”這一戰(zhàn)略要求，宏昆酒店集團(tuán)確定三大業(yè)務(wù)線：一是持續(xù)打造并優(yōu)化朗麗茲、漫曲兩大主力品牌，用顧客體驗好、投資回報快的品牌占領(lǐng)市場;二是增加翻牌店，通過運營賦能實現(xiàn)規(guī)模的有效擴(kuò)張;三是積極開辟合作店，攜手北京區(qū)域，尤其是單體酒店的伙伴抱團(tuán)取暖，共創(chuàng)共贏。

2024年，宏昆酒店集團(tuán)迎來攻堅戰(zhàn)的關(guān)鍵一年：圍繞“降成本”“增收益”“抓品質(zhì)”三大戰(zhàn)略要點，各部門、門店秉承務(wù)實、高效的企業(yè)精神，在董事長兼CEO葉漫青的帶領(lǐng)下，每日召開晨會，圍繞經(jīng)營管理部署重點工作，明確方向。一個小小的細(xì)節(jié)觀察：宏昆酒店集團(tuán)官微開設(shè)的《晨會語絲》欄目原汁原味地摘錄了集團(tuán)晨會的一些觀點和建議，以供酒店在日常經(jīng)營活動中參考——這是一個從上至下、上傳下達(dá)的具體行動;沒有過多的心浮氣躁，有的只是日復(fù)一日的堅持。

“從前期項目考察開始，宏昆就是從頭到尾幫我跟進(jìn)每一個具體的環(huán)節(jié)，每一步都會做充分溝通并達(dá)成共識，然后才會去推進(jìn)下一步，每一步都走得很扎實;全程賦能、全程支持、全程把關(guān)，整個籌開過程只用了4個月左右。”今年在北京連開2家朗麗茲酒店的投資人何強(qiáng)，早前在邁點專訪中分析酒店開業(yè)即能有高RevPAR的原因時，一直在強(qiáng)調(diào)“復(fù)盤”的重要性——每周一都會把包括OTA在內(nèi)的客人真實評價拿出來，由集團(tuán)高管和區(qū)域運營負(fù)責(zé)人帶著門店一起分析數(shù)據(jù)并給出運營優(yōu)化建議，為顧客提供極致的服務(wù)體驗，最終都能反饋到收益上。

圖片：朗麗茲酒店客房

據(jù)悉，在逆境中以精細(xì)化的運營管理精神繼續(xù)保持業(yè)績增長，宏昆酒店集團(tuán)2024年已交出了一份令人滿意的答卷：95%以上的在營門店都已盈利，全國門店整體出租率近80%，同比去年同期營業(yè)收入增長近30%，連續(xù)多日全網(wǎng)“零差評”。

“今年年初，集團(tuán)內(nèi)部便加大在產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量上下功夫，通過數(shù)字化和標(biāo)準(zhǔn)化，將產(chǎn)品、運營等按照高品質(zhì)、高效率去發(fā)展，為顧客創(chuàng)造非凡住宿體驗。這一年，我們實現(xiàn)了高質(zhì)量發(fā)展，沒有一味追求數(shù)量和擴(kuò)張，轉(zhuǎn)而發(fā)展了一批高品質(zhì)的門店。”在最后的兩個月，回顧這一年，葉漫青告訴邁點，隨著宏昆在北京的影響力進(jìn)一步擴(kuò)張，華北第一的優(yōu)勢進(jìn)一步夯實，未來集團(tuán)仍將持續(xù)聚焦北京市場，為顧客提供“有品位、很貼心”的產(chǎn)品和服務(wù)。

邁點觀察發(fā)現(xiàn)，宏昆酒店集團(tuán)發(fā)展三十年沉淀了雄厚的資金，集團(tuán)旗下門店中基本都有自有資金投入。這也就是意味著宏昆用自己的資金趟出了一條適應(yīng)北京市場的連鎖酒店發(fā)展道路——這在酒店行業(yè)中是難能可貴且無法復(fù)制的經(jīng)驗。

“在品牌創(chuàng)立之初，我們就用自己的資金開店，這期間我們踩過坑，也積累了經(jīng)驗，但是我們可以很自豪的說，我們沒有割投資人的韭菜，我們目前直營店的比例都要大于加盟店，因為我們自己不看好的項目，也不會忽悠投資人進(jìn)來。”葉漫青表示，本著為投資人創(chuàng)造非凡盈利體驗的使命，未來宏昆將利用數(shù)字化等手段將這套方法標(biāo)準(zhǔn)化以更好地賦能投資人。

韌性組織：激勵貢獻(xiàn)者，讓利同行者

今年，酒店投資圈的轟動事件無疑就是宏昆新推出的“同行共贏”加盟政策。根據(jù)新政規(guī)定，品牌與投資人以投資回報周期為目標(biāo)進(jìn)行對賭，若門店未能達(dá)成既定的保底業(yè)績指標(biāo)，將免除投資人管理費，以減輕其經(jīng)營壓力;若門店能夠超額完成業(yè)績指標(biāo)，宏昆將按照約定比例收取品牌管理費，并將超出比例部分的全部管理費作為對店長卓越貢獻(xiàn)的獎勵。

“商業(yè)模式創(chuàng)新考驗企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光和智慧，同樣需要組織文化的沃土與資金實力的支撐。”有酒店同行告訴邁點，宏昆的新政策，是要實打?qū)嵞贸稣娼鸢足y來“讓利”，落地效果有待觀察。

談及戰(zhàn)略落地，葉漫青一點都不擔(dān)心，反而胸有成竹：“雖然作為連鎖酒店集團(tuán)宏昆還很年輕，但是我們擁有三十年的服務(wù)行業(yè)基因，這是我們厚積薄發(fā)的基礎(chǔ)。三十年的沉淀為我們提供了充足的資金和高度認(rèn)可企業(yè)文化的高管團(tuán)隊，這為我們的戰(zhàn)略落地提供了有力保障。”

圖片：朗麗茲酒店前臺

微利時代，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，不僅僅是因為新產(chǎn)品的推出，更是因為組織效率和企業(yè)經(jīng)營的思考，也是“小而美”越需要依賴于這個路徑?！巴泄糙A”加盟政策，通過“全員開發(fā)”激勵機(jī)制，充分調(diào)動資源，形成開發(fā)合力;在新政的有力推動下，宏昆品牌的增長速度顯著加快，旗下主力品牌如朗麗茲、漫曲、康福瑞等紛紛迎來多家門店的開業(yè)，截止目前集團(tuán)旗下近200家在營門店。

事實上，不止“全員開發(fā)”，宏昆還有“全員營銷”。例如投資人何強(qiáng)分享的門店全員直播——每一個門店小伙伴都會拿著手機(jī)這個移動靶位實時轉(zhuǎn)播酒店客人的用餐感受、出餐品質(zhì)、接送客人的服務(wù)等等;沒有精心策劃也沒有具體分工，只要想做就可以播。

從全員開發(fā)到全員營銷，“全體總動員”已經(jīng)成為宏昆的一大特色。

“人才短缺，運營成本高。這是酒店業(yè)的普通問題。越到北方市場，可能這種短缺就越厲害。宏昆在管理層面的創(chuàng)新，實際上是可以很好支撐起聚焦北京的戰(zhàn)略發(fā)展?！庇芯频晖斜硎?，如果真的能夠做到全體總動員，對于酒管公司來說就是找到一個不錯的降本增效的路徑(畢竟人力成本正在不斷擠壓酒店的利潤空間);但問題就是如何真的能夠?qū)崿F(xiàn)“全員”自動自發(fā)。

邁點研究發(fā)現(xiàn)，在邁向高質(zhì)量發(fā)展的浪潮中，越來越多酒店集團(tuán)開始轉(zhuǎn)型組織變革與發(fā)展，以組織創(chuàng)新來支撐業(yè)務(wù)發(fā)展?！凹钬暙I(xiàn)者、讓利同行者”，通過軟實力的構(gòu)建，宏昆讓“人”的價值最大化，讓“人”成為韌性組織的關(guān)鍵王牌。

“我們要明確，企業(yè)的一切經(jīng)營活動唯一代表的就是顧客利益，沒有其他。如果不符合顧客自身的最大利益，不能準(zhǔn)確匹配顧客認(rèn)同的價值，企業(yè)會付出沉重的代價。企業(yè)必須全心全意滿足顧客的需求，為顧客創(chuàng)造價值、做出貢獻(xiàn)。同時旗幟鮮明的將鮮花、掌聲、名譽、金錢等一切資源向那些能創(chuàng)造價值和做出貢獻(xiàn)的人傾斜。”葉漫青強(qiáng)調(diào)，宏昆的核心主張是堅持長期主義，堅持創(chuàng)造價值、堅持以貢獻(xiàn)者為本，堅持全心全意為顧客服務(wù);要達(dá)成企業(yè)愿景，就必須目標(biāo)堅定，不急功近利不投機(jī)取巧，做好長期艱苦奮斗的準(zhǔn)備，樹立長期主義的思維方式。

有人曾經(jīng)說，面對經(jīng)濟(jì)周期，全社會都在經(jīng)歷“轉(zhuǎn)型的陣痛”，即：為了向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型，陣痛是必然付出的代價;轉(zhuǎn)型過去了，一切都會好起來，都是為了長期和未來更好的發(fā)展。但轉(zhuǎn)型的陣痛該如何分配呢?在邁點看來，宏昆酒店集團(tuán)用一張管理牌治愈了企業(yè)轉(zhuǎn)型期陣痛的焦慮癥，也為自身尋得可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會。

免責(zé)聲明：市場有風(fēng)險，選擇需謹(jǐn)慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。

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