由青島麥凱樂(lè)總店淺析日式管理體系的4大要點(diǎn)

來(lái)源/聯(lián)商專欄

(資料圖)

撰文/無(wú)名

上篇的《麥凱樂(lè)青島總店的逆襲和沉淪》的效果既是意料之中又出乎意料：“意料之中”在于掀起了一些漣漪、引發(fā)了一波“共鳴與回憶殺”；“意料之外”則在于受到了全國(guó)維度相對(duì)廣泛的關(guān)注，得到了較為多維的反饋與反響。這既顯示出國(guó)內(nèi)同仁對(duì)日式體系愈發(fā)地關(guān)注與重視，更暗含著大家對(duì)未來(lái)不確定性的焦慮與不安。的確，越是“不確定”之時(shí)，“確定性”就越顯珍貴，而成熟、系統(tǒng)的日式體系本就是“確定性”的代表，所以相信它或?qū)⒊蔀橐粭l未來(lái)主線，助力行業(yè)走出困局。

而一位亦師亦友的兄長(zhǎng)點(diǎn)評(píng)令我頗受啟發(fā)，他是這樣講的——

“記錄一段商業(yè)歷史，回顧前路，提醒現(xiàn)任，點(diǎn)撥后人?！?/p>

我想若文章能達(dá)到如此境界才算得上“功德圓滿”，所以我計(jì)劃將此寫成一個(gè)專題，望能給歷史以記錄、給同仁以啟發(fā)、給現(xiàn)任以提醒、給來(lái)者以點(diǎn)撥。而整個(gè)系列計(jì)劃分為兩個(gè)部分：

·“逆襲”之因

·“沉淪”之思

好了，話不多說(shuō)，進(jìn)入第一個(gè)專題——逆襲之因，即做對(duì)了什么。而對(duì)此部分我想分為三個(gè)小部分，即大家熟知的三要素：人、貨、場(chǎng)。

一、萬(wàn)物皆由人，從“人”說(shuō)起

人是一切社會(huì)存在的前提與基礎(chǔ)，沒(méi)有人，社會(huì)不存在、企業(yè)不存在、市場(chǎng)不存在……與人相關(guān)的一切皆不存在。所以，要洞察一切社會(huì)存在，皆應(yīng)由“人”入手，脫離了人的分析即舍本逐末、本末倒置。

對(duì)企業(yè)而言，人不僅是基礎(chǔ)，更意味著“管理”，而管理包括兩層境界：大者為“文化”，小者即“管控”，而“管控”其實(shí)也是“文化”的一種。文化是無(wú)形而有信的，即一種“無(wú)形的感召力”，處于其中會(huì)不由遵從、效仿。余秋雨先生曾給“文化”下過(guò)一個(gè)定義：

“文化是一種成為習(xí)慣的精神價(jià)值和生活方式,它的最終成果是集體人格?！?/p>

所以，成功的企業(yè)成于塑造了一種成功的文化，失敗的企業(yè)敗在失敗的文化。既然我將日式管理模式視為一種成熟的、標(biāo)桿的模式，且麥凱樂(lè)青島總店曾經(jīng)的逆襲與輝煌又有力地作了佐證，那么我們就應(yīng)該看看這套管理模式下的文化是怎樣的，有什么特別之處。

1、“最不講政治與最講政治的存在”

有句影視臺(tái)詞深入人心：“有人的地方就有江湖。”所謂“江湖”實(shí)則指“人心”，所謂“政治”即“人心管理”，即讓大家心往一處想、勁往一處使，而主要方法又分為兩類：一類以“感性”為核，即人治；另一類以“理性”為核，即法治。而企業(yè)文化又屬整體文化的分支，故而整體偏哪方，企業(yè)就會(huì)偏哪方，當(dāng)然這不是看嘴上怎么講，而是實(shí)際怎么干。

客觀而言，我國(guó)企業(yè)是以“感性”為主的，即靠“人心管理”，但往往出現(xiàn)一“強(qiáng)人”，則企業(yè)飛速發(fā)展，出現(xiàn)一“熊將”，則“將熊熊一窩”。而如此之下的文化則“政治意味濃厚”，當(dāng)然所謂政治即“拉幫結(jié)派、山頭主義”的代名詞。而“理性”下的文化則恰恰相反，其不以難以琢磨的“人心”為著力點(diǎn)，將重心與一可量化的客觀存在緊密綁定，比如純粹日式體系即與“業(yè)績(jī)”綁定，一切以業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。其他都是次要的、甚至被排斥的（如人情世故）。因此純粹日式體系在我國(guó)可謂“最不講政治的存在”，但之于“理性”，可謂“最講政治”的代表。

無(wú)論橫向還是縱向?qū)Ρ?，在純粹日式體系生存都是相對(duì)簡(jiǎn)單的，這簡(jiǎn)單在于“純粹”，即目標(biāo)唯一且明確：業(yè)績(jī)。雖說(shuō)國(guó)內(nèi)企業(yè)也都強(qiáng)調(diào)以業(yè)績(jī)?yōu)楹?，但卻往往“話說(shuō)一半”，即：既要業(yè)績(jī)，更要“會(huì)做人”，且一旦業(yè)績(jī)不錯(cuò)，“會(huì)做人”就愈顯重要了。所以在國(guó)內(nèi)企業(yè)，其實(shí)真正更看重的是“會(huì)做人”，至于“會(huì)做事”并非核心，而是“階段性的重點(diǎn)”（如業(yè)績(jī)出現(xiàn)巨大問(wèn)題時(shí)）。

但平心而論，會(huì)做人比會(huì)做事是更難的，因?yàn)樽鍪碌臉?biāo)準(zhǔn)只有成、敗，而做人卻不同，因?yàn)楦鞣搅?chǎng)不同、訴求各異，沒(méi)有成、敗，只有相對(duì)平衡，所以這相對(duì)于做事須耗費(fèi)更大心力。因此，既追求“做事”、又要求“做人”企業(yè)的效率往往是上不去的，因?yàn)榇蠹业木Ρ粐?yán)重分散了，且主要精力被困在關(guān)系博弈的大網(wǎng)中難以自拔。而對(duì)于只以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)而言，所有人的重心皆聚焦于業(yè)績(jī)，自然更容易做出業(yè)績(jī)。

所以，對(duì)于企業(yè)而言，是不應(yīng)該過(guò)多追求“會(huì)做人”的，因?yàn)樽銎髽I(yè)本就為了“做事”。

而由于純粹日式體系只以“業(yè)績(jī)”為唯一導(dǎo)向，故而“做人（山頭）文化”在這種體系是無(wú)法生存的：因?yàn)榻^大多數(shù)“會(huì)做人的人”往往由于精力分散而做不成事，如此這類人再會(huì)巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)也難以提拔對(duì)方，且領(lǐng)導(dǎo)更明白-如果提拔的都是這種“會(huì)做人的人”，那他也拿不出業(yè)績(jī)，結(jié)果自己的位置也不保，因此對(duì)自己而言，提拔“做事者”也成了最優(yōu)選擇，結(jié)果“做事”就成了集體人格（認(rèn)知與行為習(xí)慣），成為了一種文化。

所以，至少在2017年前的麥凱樂(lè)青島總店（注：我在2016年末離開(kāi)，故而只能說(shuō)到2017年）只要有業(yè)績(jī)，你就是明星、偶像、備受矚目、廣受尊重，而若拿不出業(yè)績(jī)，即便再會(huì)做人，也只能落個(gè)“好人”的稱呼，更多是“一聲嘆息”。

但凡事一體兩面，這種文化也對(duì)“局中人”帶來(lái)了較大影響，主要是“離開(kāi)后的嚴(yán)重水土不服”：因?yàn)檫@畢竟是中國(guó)，絕大多數(shù)企業(yè)是奉行感性管理的，而被日式管理文化浸潤(rùn)者由于已形成相對(duì)根深蒂固的習(xí)慣，故而一旦轉(zhuǎn)到國(guó)內(nèi)企業(yè)則大概率出現(xiàn)水土不服，結(jié)果愈發(fā)自我懷疑，且“重塑”的時(shí)長(zhǎng)與成本是巨大的，因?yàn)樗麄兪冀K想不明白一件事：自己明明做的是對(duì)的，且是對(duì)企業(yè)有利的，但卻為何如履薄冰、仿佛“與天下人為敵”呢？

對(duì)此分享一點(diǎn)心得感悟：存在即道理，不要質(zhì)疑現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)實(shí)是客觀的，而自己卻是主觀的。

2、堅(jiān)持“自主培養(yǎng)”

為何由日式體系出身者的認(rèn)知極難改變？這就得提到其底層用人策略——堅(jiān)持自主培養(yǎng)。

在純粹日式體系中，幾乎所有骨干均為完全自主培養(yǎng)的，即基本為校招大學(xué)生或多年基層潛力員工一步步培養(yǎng)而成。這主要受兩方面原因影響：

·凡事一體兩面：體系越系統(tǒng)、全面則意味著愈繁瑣、刻板，甚至格式化，這就加大了外來(lái)者的融入難度與時(shí)間成本，故而社招雖能招到成熟職業(yè)經(jīng)理人，但由于磨合成本過(guò)高且極易出現(xiàn)水土不服的情況，故而成本更高、風(fēng)險(xiǎn)更大、效率更低。

·大學(xué)生恰處于一張白紙、即可塑性最強(qiáng)階段，故而最易“植入”；另一方面，平心而論，日式體系的工作量是更大的，因?yàn)樗^(guò)于“細(xì)致入微”，可大學(xué)生對(duì)工作量并沒(méi)有概念，往往最早接觸是什么樣、就認(rèn)為應(yīng)該是什么樣，如此則“抗性低、效率高、性價(jià)比佳”。所以當(dāng)我轉(zhuǎn)換體系時(shí)方才發(fā)現(xiàn)——原來(lái)之前多干了那么多活??！當(dāng)然這同時(shí)也是社招留不住人的一大重要原因。

所以純正日式體系似乎“天生排外”，但也是無(wú)奈之舉，存在即道理。

3、系統(tǒng)的“人才梯隊(duì)配置”

再說(shuō)說(shuō)架構(gòu)方面：日式架構(gòu)主要分為前方、后方兩類部門，前方部門主指直接面客與供應(yīng)商的相關(guān)部門，即營(yíng)運(yùn)部；后方部門則主要為后勤保障相關(guān)部門；而營(yíng)業(yè)企畫則相對(duì)特殊，屬于前后方結(jié)合部門，既有前方職能、又有后方屬性。

日式體系的營(yíng)運(yùn)分為業(yè)種、賣區(qū)、販區(qū)三級(jí)，而業(yè)種又分為大業(yè)種與小業(yè)種，大業(yè)種即大品類，主要為“服裝服飾、生活（廚具、居室、家電等）、超市”三大類，小業(yè)種即大業(yè)種的進(jìn)一步細(xì)分，如服裝服飾又會(huì)分為化妝珠寶、服飾（鞋、包、飾品）、男裝、少女裝、淑女裝等；賣區(qū)即小業(yè)種的進(jìn)一步細(xì)分，如化妝珠寶又分為化妝品、珠寶兩大賣區(qū)；賣區(qū)之下再分販區(qū)，如珠寶又會(huì)分為黃金、K金、鉆石、名表、玉石等販區(qū)。人員架構(gòu)則自賣區(qū)起，賣區(qū)分為賣區(qū)長(zhǎng)、賣區(qū)長(zhǎng)助理兩層，（最初）配置為1賣區(qū)長(zhǎng)、2賣助；賣區(qū)之上為（小）業(yè)種，業(yè)種則設(shè)業(yè)種經(jīng)理與副經(jīng)理\經(jīng)理助理兩層，一般為1+1配置；大業(yè)種則分別由三位領(lǐng)導(dǎo)班子成員（副總或總助）分管，故而架構(gòu)極為系統(tǒng)、梯隊(duì)極為全面，每層皆有主、有輔。

而這就又引出了日式體系的另一大特點(diǎn)——對(duì)于人力資源是極為重視與舍得投入的。舉個(gè)例子：我剛?cè)肼殨r(shí)，有個(gè)叫“鐘表文化”的賣區(qū)，主要以價(jià)格不菲的裝飾級(jí)落地鐘表為主、輔以文具之類幾節(jié)柜臺(tái)，印象中好像該賣區(qū)只有1個(gè)邊柜+幾節(jié)柜臺(tái)，極為“袖珍”（整體應(yīng)不超過(guò)30平），可即便如此（袖珍）該賣區(qū)仍是1賣區(qū)長(zhǎng)+2賣助標(biāo)準(zhǔn)配置，人均管理面積竟不到10平。用當(dāng)下視角來(lái)看，是否過(guò)于浪費(fèi)？極為“匪夷所思”？但這卻是客觀存在的，且差不多存在了5年之久。

而如此設(shè)置一方面顯示出對(duì)該品類的重視，現(xiàn)在想想該品類確實(shí)足夠獨(dú)特，尤其對(duì)于一家百貨店而言，較為罕見(jiàn)且對(duì)調(diào)性提升意義較大；另一方面則顯示出日式體系對(duì)人才儲(chǔ)備的重視與遠(yuǎn)見(jiàn)，這在平時(shí)不易看出，可一旦拓展新店則價(jià)值立刻突顯——由于人才儲(chǔ)備極為充分，即便再大量調(diào)配人手也對(duì)整體影響不大。

而在未有新店拓展之時(shí)，如此完備的“架構(gòu)體系與人才梯隊(duì)”則會(huì)全面激發(fā)各層級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)與危機(jī)意識(shí)：一方面由于架構(gòu)系統(tǒng)，所以機(jī)會(huì)眾多，甚至我當(dāng)下突然想到諸如鐘表之類袖珍賣區(qū)的存在正是因?yàn)槿瞬盘?、無(wú)處安置而設(shè)；另一方面因?yàn)槿瞬艥?jì)濟(jì)、強(qiáng)手如云，各層都有極強(qiáng)危機(jī)感，因?yàn)橄录?jí)及同僚都非泛泛之輩且成長(zhǎng)極快，自己真是“不進(jìn)則退”，一旦進(jìn)步慢一點(diǎn)則極易被替代。所以當(dāng)年的青島麥凱樂(lè)別說(shuō)業(yè)種經(jīng)理，僅賣區(qū)長(zhǎng)一級(jí)已然強(qiáng)手如云，隨便拿出一位放到當(dāng)下各項(xiàng)目都屬拔尖水平。因此在當(dāng)年的麥凱樂(lè)青島總店，主動(dòng)向外跳槽者幾乎皆是大幅跨級(jí)升職，賣區(qū)長(zhǎng)最低經(jīng)理，由賣助直升經(jīng)理者亦大有人在，可見(jiàn)何其兵強(qiáng)馬壯。

4、“英雄不問(wèn)出處”

在上期曾提到過(guò)，在曾經(jīng)的麥凱樂(lè)青島總店，即便你是一個(gè)最基層的保安、收銀、營(yíng)業(yè)員，且無(wú)論你的學(xué)歷是大專、中專，只要你表現(xiàn)出了較好素質(zhì)與潛力，都會(huì)與高材生獲得同等機(jī)會(huì)，一視同仁。當(dāng)然這也屬“業(yè)績(jī)導(dǎo)向”范疇，即只要能做出業(yè)績(jī)，英雄不問(wèn)出處。

舉一親身經(jīng)歷：我們那批大學(xué)生的實(shí)習(xí)期與往屆有所不同，之前是分布在各業(yè)種不同賣區(qū)實(shí)習(xí)，而我們這屆則被統(tǒng)一安排在超市實(shí)習(xí)，后來(lái)知道如此安排是因?yàn)楫?dāng)時(shí)店總認(rèn)為當(dāng)下大學(xué)生大多眼高手低，不踏實(shí)，所以都放在最為忙碌、繁瑣的超市鍛煉，如此既能看出誰(shuí)更踏實(shí)及有潛力，又能看出誰(shuí)不踏實(shí)、眼高手低。

我被分配到的賣區(qū)有點(diǎn)特別，因?yàn)槲胰烁唏R大，所以超市領(lǐng)導(dǎo)把我安排到體力強(qiáng)度最大的“小食品賣區(qū)”，該賣區(qū)主要銷售各類飲品（礦泉水、各類飲料）、花生油、各類調(diào)味品等，又值酷暑盛夏，可想而知每天的工作有多么耗費(fèi)體力，尤其到了大活動(dòng)期間，花生油一下團(tuán)購(gòu)數(shù)百箱，別提有多么酸爽了。

小食品賣區(qū)的賣區(qū)長(zhǎng)與其他賣區(qū)又有不同，其他賣區(qū)的賣區(qū)長(zhǎng)都是如我一般的大學(xué)生提干，而小食品賣區(qū)長(zhǎng)則是基層營(yíng)業(yè)員提起來(lái)的，她不善言談，也與其他賣區(qū)長(zhǎng)手整天充滿儀式感的教業(yè)務(wù)不同，她只安排我們各種干活，且自己身先士卒，干的比別人還多，反正只要看到她基本都是在干活。這也讓我們幾個(gè)“天之驕子”有點(diǎn)郁悶，因?yàn)閷?duì)比其他賣區(qū)伙伴，人家真是“大學(xué)生待遇”：賣區(qū)長(zhǎng)主要帶著尋尋場(chǎng)、傳授一下經(jīng)驗(yàn)，或安排在辦公室學(xué)習(xí)系統(tǒng)操作，可我們這幾人每天不是在搬貨、就是在拿著小抹布各種搞衛(wèi)生……賣區(qū)長(zhǎng)也很少與我們交流，更何況學(xué)習(xí)什么系統(tǒng)操作了。所以我開(kāi)始懷疑：這樣的人能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)嗎？公司又為什么選擇這類人干賣區(qū)長(zhǎng)？

但后來(lái)隨著不斷成長(zhǎng)、成熟，我才發(fā)現(xiàn)其中奧秘：業(yè)務(wù)的核心在前方、在現(xiàn)場(chǎng)，系統(tǒng)操作不是重點(diǎn)，現(xiàn)場(chǎng)才是，由于整天在現(xiàn)場(chǎng)，所以我們能接觸更多顧客，更了解市場(chǎng)與消費(fèi)者心理；同時(shí)也與營(yíng)業(yè)員及品牌促銷員真正打成一片，這些前方人員教給我們的遠(yuǎn)比紙面上的深刻；另一方面，由于賣區(qū)長(zhǎng)身先士卒、以身作則，即便新來(lái)大學(xué)生也一視同仁，所以大家干活都沒(méi)說(shuō)的，都很務(wù)實(shí)且凝聚力強(qiáng)。

再后來(lái)我進(jìn)入營(yíng)業(yè)企畫，視角也由局部轉(zhuǎn)向全局，所以我也需要經(jīng)常全店巡場(chǎng)。令我印象最深刻的還是這位賣區(qū)長(zhǎng)：那時(shí)恰逢大型活動(dòng)，而她即將臨盆，肚子特大，可她依然奮戰(zhàn)在一線，依然忙上忙下，與之前無(wú)異，后來(lái)聽(tīng)說(shuō)：她一直堅(jiān)持到生產(chǎn)前一天，且前一天依然如往常一樣親力親為。試問(wèn)如此員工不被提拔，合理嗎？

當(dāng)然，她只是一個(gè)縮影，在我的青島麥凱樂(lè)時(shí)光中，有幸見(jiàn)證了大量“他們”的崛起，但更重要的是：他們中每一位的崛起都是令人信服的，因?yàn)樗麄冋嬲贸隽藰I(yè)績(jī)，贏得了尊重。

下期預(yù)告：

麥凱樂(lè)青島總店逆襲之因之“貨與場(chǎng)的秘密”

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