阿里巴巴“1+6+N”，我最看重的是N

本文來自微信公眾號：連續(xù)創(chuàng)業(yè)的Janky（ID：janky-dsphere），作者：Janky，原文標題：《創(chuàng)新，是一個科技公司賴以生存的根本，阿里巴巴1+6+N我最看重的是N》，頭圖來自：視覺中國

今天在此基礎上，我們將進一步深化變革，走向組織治理的全新階段——構建“1+6+N”的組織結(jié)構，即在阿里巴巴集團之下，設立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務集團和多家業(yè)務公司，并分別建立各業(yè)務集團和業(yè)務公司的董事會，實行各業(yè)務集團和業(yè)務公司董事會領導下的CEO負責制，對各自經(jīng)營結(jié)果負總責。

(資料圖)

——《唯有自我變革，才能開創(chuàng)未來：關于阿里巴巴集團組織治理變革的決定》

阿里巴巴每年都會進行組織架構的調(diào)整，也都會引發(fā)內(nèi)外部的廣泛關注和討論，但是此次的“1+6+N”調(diào)整，其變革的劇烈程度，堪稱歷史之最。

此次調(diào)整對于阿里內(nèi)部員工，無疑地震，外界大眾倒是買單的，就在該消息發(fā)布后，阿里巴巴股價飆升，拉漲13%。外界買單的原因，有的是肯定了如此巨大的企業(yè)自我變革的姿態(tài)和決心，有的是認可阿里確實認識到了自身過往的錯誤和不足。

一、為什么阿里收購/投資一個“毀”一個？

這個問題來源于知乎，問題所描述的現(xiàn)象也為大眾所直觀感受到，當初我是這么回答的：

被阿里收購或者控股的公司失去了饑餓感，以至于在阿里的大溫床中，做著敷衍的日常工作，享受著旱澇保收的待遇，我認為這是其中一個原因。

阿里對職工的福利待遇是會讓任何職場中的人都毫無抵抗力的。阿里收購的公司往往開啟和集團的融合之路，兩邊人員融合，阿里原本的職員工享受著高薪待遇，去哪干活都行，即使不是自己熟悉的業(yè)務。投后公司的員工，目標變成了轉(zhuǎn)正阿里正式員工，反正公司也不會死了，所有人都進入了一個旱澇保收的怪誕事業(yè)期，即使高層偶爾調(diào)動也不傷大雅。

講一個前些年有趣的現(xiàn)象，美團vs餓了么。如果大家留意觀察過就會發(fā)現(xiàn)，滿大街的美團外賣小哥身穿黃色的戰(zhàn)袍，背后印著各式各樣的標語，如“訂外賣上美團”“訂酒店上美團”“xxxx上美團”之類的，用以培養(yǎng)大眾心智。反觀餓了么藍色套裝背后，都整齊劃一地印著三個字“餓了么”，或者“蜂鳥快送”，我估計時至今日大眾基本也對什么是蜂鳥快送一無所知。這也算是個小事，不過餓了么真的就看不出花了什么心思。

保持一定的饑餓感，是擁有戰(zhàn)斗力的前提。阿里這棵大樹下也許是太過陰涼了，讓底下的小樹無心長大。

阿里此次砸碎大鐵鍋，決絕地開始分家，邏輯上看起來確實也是針對性地去解決一大家人吃大鍋飯這一弊端。

二、創(chuàng)新，是一個企業(yè)得以繁榮的根本

我讀了很多書，分析了很多行業(yè)案例，自己也在不斷實踐，期望著能把一個小團隊逐漸發(fā)展成一個公司，把一家公司做大成企業(yè)，把一個企業(yè)打造成一個集團。不怕人笑話，我們現(xiàn)在還在小團隊的掙扎階段。能力雖小，思考卻不受限制。我時常思考，并嘗試總結(jié)，一個企業(yè)，或者再局限到我所能接觸和熟悉的科技型企業(yè)，最終得以崛起、得以繁榮的最本質(zhì)因素，僅僅在于其是否具有足夠的創(chuàng)新。一個偉大企業(yè)的跌落和衰退，也僅僅在于其陳舊腐化，不再具有創(chuàng)新的能力。

這就是我個人更加關注阿里巴巴“1+6+N”里N的原因，因為只有N里才藏著無數(shù)還不起眼但將來可能崛起的創(chuàng)新。而阿里能否再度偉大，并不取決于已經(jīng)具有一定確定性的6，而取決于那些還并不確定甚至當前被大多數(shù)人認定為錯誤的小N。

三、創(chuàng)新，來源于有理想的個人

公司這個實體并不具有任何創(chuàng)新的能力，所有的創(chuàng)新無論是關鍵技術的突破、運營模式的變革、產(chǎn)品體驗的提升，都源自于某個具體的個人。這是一個大膽的結(jié)論，也是一個容易讓企業(yè)自覺悲觀的論斷，然而事實就真的殘酷如此。

只有心懷理想之人，方能推陳出新。

趨利避害是任何生命體的本性，在人類身上發(fā)揮得更是淋漓盡致。創(chuàng)新這件事，在被貼上“成功”的標簽之前，無可不謂是百害而無一利。創(chuàng)新意味著要打破既有現(xiàn)實，而這現(xiàn)實正被絕大多數(shù)的所謂大眾所習慣和無意識地保護著。在企業(yè)內(nèi)部，技術的創(chuàng)新，要面臨極大失敗的風險；模式的創(chuàng)新，要面臨絕大多數(shù)人否定和挖苦的現(xiàn)實；產(chǎn)品的創(chuàng)新，更是要面對“人人都是產(chǎn)品經(jīng)理”的無數(shù)說教。

個人要打破這厚重的現(xiàn)實屏障，唯一的動力并不來源于任何形式的當前短期個人利益，僅僅來自個人理想。雖然理想這個詞在那個“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的年代，被無辜濫用，淪落到成了企業(yè)主給員工畫餅的工具，以至于如今成了個人對抗企業(yè)的工具，人人都在譏諷著企業(yè)“請不要跟我談理想，不要畫餅”。但回到現(xiàn)在關于創(chuàng)新的話題，個體要突破層層現(xiàn)實阻礙，謀求創(chuàng)新的結(jié)果，其動力的來源只有藏在他內(nèi)心的個人理想。

擁有理想的個人，是要保家衛(wèi)國的戰(zhàn)士，是要打破西方壟斷的科學家，是要出人頭地的農(nóng)村孩子，是要改變?nèi)嗣裆罘绞降钠髽I(yè)家，是要顛覆行業(yè)的野心家，是要帶人類移民火星的馬斯克，是要實現(xiàn)技術突破的工程師，是要打造卓越產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理。這些，都不是金錢利益能夠驅(qū)動的。

四、企業(yè)，如何具備創(chuàng)新能力

企業(yè)要尋求創(chuàng)新，最為核心的僅僅在于如何吸引到具有創(chuàng)新能力的個人，如何設計制度留住具有創(chuàng)新思維的人才，如何建立緩沖地帶保留創(chuàng)新的可能，如何跨越時空磨煉自身長期主義的心性。

1. 如何識別人才

千里馬常有，而伯樂不常有。如何鑒別人才，是企業(yè)持續(xù)的修煉過程。在人才的引進過程當中，企業(yè)犯過的錯誤也許是最多的。我們作為一家創(chuàng)立僅僅3年的公司，在這上面栽的跟頭也是不少，后面我可以專門寫一篇文章分享其中的過程和思考，這里就淺顯地嘗試總結(jié)一些職場上常見的人才特質(zhì)。

人狠話不多型

不論在什么角色崗位上，最終能真正做出突破性貢獻的人，往往都是那種人狠話不多者。這類人也許是不善言辭，也許是選擇性沉默不喜言辭。他們把更多的時間用在了思考和鉆研上。他們是最接近事物本質(zhì)的人，假以時日和機遇，他們就能一鳴驚人。這也是我給我兒子取名“言?！钡脑?。少說話，多思考，在這個人人都充滿表現(xiàn)欲望的年代，尤為重要。

不抱怨型

作為一個普通人，能夠抱怨之事實在太多了。抱怨原生家庭，抱怨運氣，抱怨大環(huán)境，抱怨公司，抱怨主管，抱怨遇人不淑，抱怨國家政策等等。但身邊總有那么一些特殊的存在，你從來聽不到他們有任何抱怨。不抱怨并不是指麻木不仁、逆來順受，而是一種勇敢面對生活困難的自信和決心，只有這類人才可能實現(xiàn)突破。

愿意舍棄型

作為一家創(chuàng)業(yè)公司，我們在引進關鍵崗位的關鍵人才時，經(jīng)常面對的反向要求，是在匹配行業(yè)的高薪資待遇的同時，還要適當公司期權承諾，以及其它資源的傾斜和自由的權力。我們也曾迷幻于這樣擁有光鮮背景的候選人簡歷，但最終的結(jié)果是，這樣全方位考慮自身短期利益的人，連一個普通的人才標準都達不到。魚和熊掌不可兼得，是不變的真理，如今我要判斷一個人是否能有所作為，在無法判斷其真實能力的時候，我會選擇反向去觀察他到底選擇舍棄了什么，是舍棄了陪伴家人的時間，還是舍棄了其它更誘人的工作機會，還是有別的什么，如果什么都沒有舍棄，那么就不要對他抱有長期的期望。

在企業(yè)角度如何鑒別人才有說不完的話，以后有機會再展開。除了正向評價一個人，反向的角度依然十分重要，比如在我目前的認知里判斷下來，具有以下特性的職場人適合維穩(wěn)，但不具有開拓和創(chuàng)新能力：注重細節(jié)的領導、剖析人性來趨利避害的老板、邏輯性強的市場人員、從未承認過失的員工。

2. 如何建立支持創(chuàng)新的機制

創(chuàng)新在于個體，能否有長效的機制支持個體創(chuàng)新從而服務于企業(yè)，是一個企業(yè)管理水平和頂層架構設計好壞的直接體現(xiàn)，也是生死攸關的關鍵。阿里的主動拆分，只是邁出自我變革的開始，期待未來能有更長效和起作用的機制出現(xiàn)。我們看看別的企業(yè)在這方面都做了哪些設計。

騰訊的賽馬機制

在企業(yè)級的產(chǎn)品創(chuàng)新這塊，騰訊絕對是值得所有企業(yè)深入研究的對象。騰訊的團隊搭建，內(nèi)部協(xié)同機制，是其不斷創(chuàng)新的法寶。尤其是在自己經(jīng)歷了兩家從0到1的公司，也見識了阿里巴巴內(nèi)部的分工機制后，越發(fā)能夠認識到其中的厲害之處。

微信的誕生，最能說明騰訊創(chuàng)新機制的厲害。大家可以試想一下，在騰訊已經(jīng)擁有QQ這個大家伙的背景之下，要如何說服股東、用戶、QQ?相關的利益團體，舉公司之力去打造一個新的IM產(chǎn)品。我們現(xiàn)在當然可以說出無數(shù)微信區(qū)別于QQ的地方，但在當時的普通人看來，這兩者功能上并無太多不一樣，甚至都有同樣的功能。

如果大家不能切實理解這其中的困難，可以對比一下大洋彼岸的Facebook（現(xiàn)在的?Meta）。Facebook無法在內(nèi)部造個WhatsApp出來，當然也沒有做出一個Instagram出來，而只能走等對方做大市場對自己造成威脅之后，用鈔能力將其并購的路線。Facebook在自家的社交軟件領域都沒有展現(xiàn)出自我革命和創(chuàng)新的能力，而騰訊做到了，依靠的就是內(nèi)部的“賽馬機制”。

所謂的“賽馬機制”也很簡單：不管是內(nèi)部的什么項目，比如QQ空間、QQ游戲、微信和《王者榮耀》，都不完全是頂層規(guī)劃的結(jié)果，而來自于基層的業(yè)務單元的獨立創(chuàng)新。幾個團隊做出來產(chǎn)品之后，大家可以放到線上一起競爭，最終PK出那個最好的，騰訊就可以根據(jù)結(jié)果決定分配多少資源來推廣這個產(chǎn)品。

蘋果的職能型組織結(jié)構

蘋果公司的產(chǎn)品創(chuàng)新，尤其是在喬布斯時代，是被全世界所認可和敬仰的。我們看看蘋果內(nèi)部是如何協(xié)同的。

蘋果的組織結(jié)構是圍繞著具體職能組織的，而不是圍繞著產(chǎn)品組織的。所謂具體職能就是，設計、技術、營銷等等，各有獨立負責人和團隊，而不是圍繞產(chǎn)品線去分設部門和人員，如 iPhone、iPad、Mac電腦等等。大家留意會發(fā)現(xiàn)，我們從沒聽過蘋果公司有所謂的iPhone部門負責人，iPad部門負責人等等。

這樣區(qū)分的好處是可以減少部門之間的溝通協(xié)作成本，避免各個小的利益集團的形成。整個公司可以靈活組織各類人才，去實現(xiàn)新的創(chuàng)造，并把公司效率拉滿。

但是，蘋果這么去設計組織架構也是有前提的，那就是當政的得是個明君，能力超強、把控力十足，否則難以協(xié)調(diào)這種巨無霸的公司。

Google的X實驗室

Google X實驗室 ，也被稱為谷歌的“Moonshot Factory”，登月工廠。這個機構是Google在2010年建立的一個實驗室，里面云集了各個領域頂尖的學者和工程師，來不定期地研究一些看起來非?；恼Q，但又非常重大的想法。Google X的使命是顛覆現(xiàn)在的Google?，并且培育出下一個現(xiàn)在完全不知道主營業(yè)務會是什么的新Google。

這個實驗室有過哪些項目，有些聽起來令人咂舌，比如冷聚變、太空電梯（《流浪地球2》里大家都見識到了）、磁懸浮、無人駕駛Waymo等等。

像不像阿里的達摩院？不同之處在于Google X實驗室的項目并不需要背負為Google主營業(yè)務賦能的 KPI，不需要不斷證明自己的商業(yè)價值。

五、生存壓力，并不能刺激創(chuàng)新

最后再補充一個看起來比較怪誕的思考，也許并不準確，請讀者謹慎參考。

無論在哪個領域，真正突破性的創(chuàng)新，并不在生存壓力的刺激下誕生。創(chuàng)新也許只會誕生在物質(zhì)條件相對具有穩(wěn)定性的時候，對于創(chuàng)新的個體來講，可以是處于物質(zhì)條件持續(xù)匱乏（科研創(chuàng)新）的時候，也可以是持續(xù)舒適的狀態(tài)中（如Google的X實驗室）。

本文來自微信公眾號：連續(xù)創(chuàng)業(yè)的Janky（ID：janky-dsphere），作者：Janky

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